Статья в журнале "Бизнес-ревю"

03.03.2012

Фирменный логотип для компании КРАФТТРАНС разрабатывал питерский художник. Думаю, не случайно лидеры компании нашли взаимопонимание с представителем творческой интеллигенции. И в корпоративном знаке, и в оформлении офиса, и в людях, работающих здесь, кроме ясного и четкого понимания целей и задач, есть некая красивая сдержанность, когда содержание ярче, богаче, насыщеннее формы. Да и сама услуга далека от тривиальности: компания обеспечивает красивые решения в области транспортной логистики.

В чем заключаются особенности этих решений, зачем нужны корпоративные университеты, почему бренд «Сделано в Беларуси» популярен на российском рынке транспортно-логистических услуг? Об этом мы беседуем с Дмитрием Ганнотой, директором компании КРАФТТРАНС.
 
Воплощение студенческой мечты
- Дмитрий Владимирович, мы общались с несколькими представителями транспортно-логистического бизнеса и убедились, что у каждого своя отдельная история прихода в этот бизнес. Как выглядит Ваша?
- Мой сегодняшний партнер и бывший одноклассник Ярослав Кириллов, будучи студентом, устроился на работу в иностранное транспортно-логистическое предприятие. Оба мы были активными, целеустремленными молодыми людьми со здоровыми амбициями. Поэтому уже в тот момент мы с ним обсуждали идею создания собственного  предприятия, которое будет заниматься аналогичным видом деятельности. Реализовать эту смелую инициативу нам удалось. Но не сразу, а уже тогда, когда мы стали полноценными состоявшимися личностями, с дипломами на руках и трудовым опытом за плечами. Я, например, успел поработать в банке
- История вашей компании говорит о том, что ежегодно вы прирастаете новым значительным событием в своем развитии. Какие из них дали качественный скачок для роста компании?
- У нас тоже действуют законы диалектики: количественные изменения переходят в качественные. Выход на новые рынки, освоение новой услуги всегда сопровождались определенным скачком в развитии компании. Особенно это было характерно для первоначального этапа. Например,  в свое время мы вышли на рынок железнодорожных перевозок и взяли на себя серьезную задачу по отправке 2 тысяч тракторов в Туркменистан. На тот момент мы не имели сегодняшнего объема компетенций, но были энергичные, по-хорошему наглые ребята, уверенные в себе. Тогда нас это мотивировало, заставляло узнавать в непостижимо минимальные сроки все, что позволило бы нам решить такую сверхзадачу. И мы грамотно, качественно, профессионально выполнили эту перевозку. Убедились в том, что ничего невозможного нет, и стали двигаться дальше, увеличивая масштабы этого  направления.
Точно так же мы выходили на рынок авиационных чартерных перевозок. Он для нас был абсолютно новый, было много подводных камней, но мы вгрызлись в тему - работали и ночами, и в выходные, и даже под самолетом стояли во время загрузки  для  того, чтобы клиенты остались довольны. В дальнейшем направление авиаперевозок  стало эффективно работать, как самостоятельное.
Сейчас используем другие  методы:  мы  стали взрослее и в жизни, и в бизнесе -  заранее все планируем и просчитываем. Поэтому у нас нет сверхъестественных технологий - грамотный, четкий, стратегически выверенный подход к выходу на определенный рынок позволяет нам достигать запланированных результатов.
- Как выглядит организационная модель вашей компании, какие она претерпевала изменения в процессе своей эволюции?
- Мы не являемся уникальной компанией, с точки зрения её развития и точек роста. Мы прошли те же стадии, которые типичны для большинства компаний,  и которые описаны в различных экономических статьях и учебниках. В свое время, когда мы работали над нашей моделью, мы задали себе вопрос: какая структура будет наиболее эффективна, будет помогать компании развиваться, особенно в связи с нашим решением выхода на российский рынок? Мы проработали самостоятельно много теоретического материала, привлекали специалистов, и один из них дал нам хороший совет: «Не привязывайтесь к какой-то традиционной, классической структуре, рисуйте такую, которая нужна вам для решения ваших конкретных задач». По этому пути мы и пошли. Утверждать, что она  линейная,  или дивизиональная, или проектная – было бы неверно, она у нас комбинированная.
- Содержание новостного отдела вашего сайта показывает, что вы постоянно мониторите рынок. Кто у вас занимается аналитикой рынка, его трендами, прогнозами,  чтобы вы использовали свои новые возможности, выявляли новые риски?
- У нас есть два аналитика в отделе маркетинга, чьи функциональные обязанности и подразумевают такую работу. Внешний аналитик занимается вопросами отраслевых рыночных тенденций и определяет перспективные для компании сегменты рынка. Есть внутренний аналитик. В его функции входит анализ ключевых показателей деятельности предприятия. Оценка и изучение внутренней и внешней информации позволяет компании сравнивать динамику её развития с тенденциями рынка, разрабатывать собственную стратегию, параллельно обеспечивая достижение запланированного уровня прибыли и рентабельности, в конечном счете,  принимать наиболее эффективные решения.
- Кто именно принимает решения?
- Ключевые решения принимаются руководством. Аналитики дают лишь свои понимание, видение и рекомендации, а ответственность за бизнес-риски возлагается на топ-менеджмент. Но информационное поле для принятия решения не ограничивается только работой аналитиков. В компании есть эффективно поставленный риск-менеджмент. Он, в первую очередь, создан для того, чтобы ограничить риски компании, риски наших клиентов, которые оказали нам доверие и приняли решение с нами работать, от недобросовестных подрядчиков.
Мы анализируем из всех доступных нам источников информацию, касающуюся наших потенциальных подрядчиков, с точки зрения их благонадежности, состоятельности, финансового состояния, принимаем во внимание то, с каким результатом они закрыли год, есть ли у них судебная практика, с чем она связана. Тем самым гарантируя нашим клиентам качество оказываемых услуг.
- Цена решения может быть разной. Дифференцированы ли у вас зоны или уровни ответственности?
- Если говорить о решениях стратегических, например - выходить ли на новый рынок, открывать новое направление или нет, решение принимает совет директоров с приглашением всех специалистов, которые каким-то образом могут быть причастны к развитию нового направления, могут его возглавить, например. Естественно, в компании все функции четко разделены и каждый понимает, за какой блок вопросов он отвечает.